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東風日產乘用車公司副總經理任勇——現在該是我們發力的時候了 同樣優秀的兩批人走到一起，產生碰撞是必然的。由一個“激情團隊”轉變為科學管理的“理性團隊”，是一種挑戰。 翻番的感覺真好，合資以后是一個積蓄能量的過程，現在是我們發力的時候了。
光有產品創新還不夠，還必須有極具競爭力的價格，中國老百姓更關心的是車價。天籟上市，恢復了我們對市場敏銳的把握能力。 東風日產的研發中心，比其他合資企業有更高的目標，要有同步開發的能力。 孤零零一家企業受到的刺激小，發展動力不強，希望能有強者與我為“敵”。 碰撞過后企業凝聚力更強 熟悉中國汽車工業的人都十分清楚，風神公司的建立，對當時尚未走出困境的東風公司意味著什么。 既不可能大規模投入，又來不及慢慢滾動發展，東風重組“云豹”，合資“裕隆”，出擊“珠三角”，瞄準中檔轎車的一個縫隙，用最少的投入，生產日產成熟車型藍鳥。風神汽車甫一創立，就產生出良好的?濟效益，產銷量年年?番，東風公司上下為之振奮。 為了追求更長遠的發展，滿懷創業激情的風神團隊，整體進入了“東風有限公司乘用車公司”。公司規模擴大，合資伙伴變化了，“老”風神如何從一個“激情團隊”轉變為科學管理的“理性團隊”，成為擺在昔日風神公司總?理、今日東風日產乘用車公司副總經理任勇面前的難題。 任勇說，當初利用一切能夠利用的資源與裕隆合作，只是第一步，因為裕隆也沒有獨立開發能力。為了企業長遠發展，我們加入到日產大集團里，借用它的國際平臺，在未來的競爭中就能占一席之地。 “對合資，公司上下是高度認同的，在日產的技術平臺上，把我們對中國市場的了解，與日產的管理經驗融合起來，形成更強的競爭力”。任勇說，在合資初期，大家抱著很高的熱情，希望從對方學到更多的東西，日產派來的人也希望和中方保持良好關系，雙方以這樣的態度度過了“蜜月期”。 企業快速往前發展，對一些事情在看法上產生了分歧，出現了合資公司普遍出現的問題。東風日產沒有掩蓋矛盾，花最短時間溝通磨合，明確了公司的戰略目標：在中國市場上形成核心競爭力，成為一流品牌。戰略上達成了高度一致，就不再吵架了，東風日產乘用車公司的磨合期比其他合資企業都短得多。 過去的風神很優秀，日產過來的人員也很優秀，同樣優秀的兩批人走到一起，產生碰撞是必然的。碰撞過后，企業凝聚力變得更強了。 這幾年日產一直推行產品創新，有很具競爭力的產品，天籟上市就是個例證，頤達更是一款創新概念車，去年9月在日本上市，月度銷量很快超過了花冠。1.6升全新發動機，扭矩、輸出功率、燃油經濟性都具有很高水準。日產最新技術的懸掛系統、自動正負離子清新空調、智能鑰匙，都是同級車中所少見。但是光有這些還不行，還必須有極具競爭力的價格，因為中國老百姓更關心的是車價，占領市場還要有成本戰略。 成本戰略怎么實現，快速實現國產化是關鍵舉措，必須作為研發部門實現成本戰略的目標。采購按照流程，培植最有競爭實力的供應商。任勇說，這就是東風汽車有限公司乘用車公司，現在改名叫東風日產乘用車公司所做的主要事情。 今年我們要“鯉魚跳龍門”了 對任勇們來說，翻番的感覺真好。在“風神時代”的四年間，產銷量連續翻番。去年東風日產的產量增長大大減緩了，甚至被擠出轎車十強之列。任勇認為“合資以后是一個積蓄能量的過程”，現在企業核心戰略、企業文化的整合完成了，湖北襄樊10萬輛產能的新工廠建設完成了，天籟去年已經在那里投產。“車是高檔的，品質超過日產的要求，性價比在同級車中沒有可以企及者，上市后一直供不應求”。 物質方面的準備，花都、襄樊兩個新工廠建設完成，發動機廠、研發中心建設全面啟動。組織機構、人員培訓方面也做了大量工作，積蓄能量的過程完成了，今年將要進入爆發期，任勇顯得十分自信。 “天籟上市以后，恢復了我們對市場敏銳的把握能力。過去我們把藍鳥和陽光定位為高端人士用車，配置齊全。去年12月一是改型，二是調整價格，重新定位，市場立即旺銷，1月份銷售突破1萬輛，兩款車全部斷貨，3月份也突破1萬輛。現在我們每天工作10小時，周六不休息，也難滿足市場需求。 頤達上市，過去翻番的情況今年又會重演。我們產銷量會從去年的6萬多輛翻到14萬輛以上。明年還有兩款新車，還會翻番。“通過去年能量的積蓄，今年我們要‘鯉魚跳龍門’了”。任勇絲毫不掩飾得意之情。 中國汽車市場不同于日本，買車之前先認準需要一個什么樣的車型。中國老百姓兜里有15萬元，就會去買15萬元錢的車，至于是SUV、MPV、轎車、三廂車、兩廂車，概念并不十分明確。我們要把對客戶的了解變成我們的戰略。
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