原創(chuàng)  汽車跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略：重組業(yè)務(wù) 整合銷售

　　整合銷售渠道對(duì)跨國(guó)公司益處多

　　日產(chǎn)總裁卡洛斯.戈恩認(rèn)為，外國(guó)汽車廠商提供產(chǎn)品以及專門技術(shù)，而中國(guó)合作伙伴除了提供低成本勞動(dòng)力和銷售渠道外，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過(guò)去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個(gè)合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進(jìn)口車又要單建銷售渠道，“數(shù)網(wǎng)并存”一直是令跨國(guó)公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國(guó)公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也因此保護(hù)了本土市場(chǎng)。

　　而且，同一品牌的產(chǎn)品分散銷售，也使跨國(guó)公司掌控銷售網(wǎng)絡(luò)的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國(guó)公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率。“在發(fā)達(dá)國(guó)家都是統(tǒng)一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國(guó)市場(chǎng)特有的。”福特中國(guó)的公關(guān)經(jīng)理姚雨談到他對(duì)馬自達(dá)整合銷售渠道的看法時(shí)這樣說(shuō)。

　　社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)所工業(yè)發(fā)展室主任趙英證實(shí)了這一點(diǎn)：“德國(guó)大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國(guó)也一樣，從經(jīng)營(yíng)效率上來(lái)講，統(tǒng)一品牌銷售是正確的選擇，這是市場(chǎng)的要求。” 徐長(zhǎng)明進(jìn)一步解釋說(shuō)：“跨國(guó)公司至少?gòu)膬煞矫媸芤妫航档统杀尽��?shù)立品牌形象。原來(lái)有兩個(gè)銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高。”

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現(xiàn)，自然就提高了跨國(guó)公司在選擇經(jīng)銷商及控制經(jīng)銷商數(shù)量上的話語(yǔ)權(quán)，控制了經(jīng)銷商就等于控制了市場(chǎng)，這個(gè)道理顯而易見(jiàn)。

　　徐向陽(yáng)更深刻地指出，跨國(guó)公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達(dá)合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達(dá)僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經(jīng)歷那么多年、投入那么大力量建設(shè)起來(lái)的，現(xiàn)在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價(jià)太小了，這對(duì)民族企業(yè)來(lái)說(shuō)很不公平。”

　　第三個(gè)好處自然是通過(guò)上面兩個(gè)“好處”所達(dá)到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤(rùn)。徐長(zhǎng)明認(rèn)為：“誰(shuí)整合渠道就對(duì)誰(shuí)好處大，如果能以中方為主導(dǎo)，那么中方的利潤(rùn)就更多。比如一汽要是足夠強(qiáng)大，可以建一汽品牌專賣，無(wú)論馬自達(dá)還是大眾的車就都放在里面賣。”