馬純濟的布局：重汽H股在香港正式上市

　　始終把握主動權

　　不過，中國重汽集團“起死回生”的發展模式，雖然引起了專家學者的高度關注，卻也引發了一種論調：“如果沒有國家的政策支持，中國重汽是難以擺脫當年的困境。”而在日常的業務往來和交流中，一些重卡同行也經常會向馬純濟“取經”：中國重汽集團是怎樣吃上國家“小灶”的？如何才能更多得到中央的政策優惠？

　　聽到這樣的聲音，馬純濟有話要說。他承認國家支持對于企業重生有著重大的支持作用，但如果僅有國家支持，企業自身不改革不努力，同樣不會走到今天這一步，畢竟，得到國家全力扶持后而同樣難逃破產命運的企業并非沒有。

　　中國重汽集團的政策資源，從積極爭取到落實再到規劃，馬純濟從始至終都是親歷親為，對于政策資源的作用，他深有感觸的有三點：一是中央政策的獲得必須靠自己的努力爭��；第二，即使中央給了政策，各個相關部門能不能落實是一個很大的問題，這個過程需要企業自己去操作；第三，政策落實之后，企業能不能真正實現發展，這也完全依靠企業自身的努力。

　　換言之，在馬純濟看來，任何事情的根本還是在于企業的自身因素，這樣的道理，早在中國重汽集團當年與沃爾沃的合資項目談判中，馬純濟就已經認識得非常清楚了，而企業員工也是在那時就開始接受并發揮自己的主觀能動性。

　　據馬純濟回憶，2000年剛接管企業之時，中國重汽與沃爾沃的合資談判重任就落在了自己肩上。由于企業當時大幅度虧損，加之知識產權完全把握在外方之手，在與沃爾沃的合資談判中，中國重汽集團無疑處于劣勢地位。

　　“7萬多人的人員機制僅能留下4000多人，然后進行全面合資，這就是當初的合資方案，”馬純濟說，“這意味著什么？如果真的達成這樣的協議，我們的路會越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在中國的一個組裝廠。”

　　臨危受命的馬純濟，勢必要對這樣的局面進行改觀，在保證談判項目順利進行的同時，他必須為企業爭取更大的發展空間。但讓他真正焦心的則是，正在遭受破產危機的老重汽，更是停下了所有的開發項目和技術改造工作，等待著合資談判最后的結果，似乎只有沃爾沃的項目，才能挽救企業死亡的命運。

　　如果企業自身不能從根本上轉變這樣的依賴觀念，那么合資談判將依然會沿著原路進行。在第一次職工大會上，馬純濟發問所有員工：“大家都盼著合資，那么合資到底是什么？沃爾沃是給我們送來印鈔機嗎？大家上班的時候就是來打開印鈔機，下班的時候每個人就可以拿著一疊錢回家嗎？沒有這回事的�！�

　　在馬純濟的引導下，大家開始對當時的合資形勢有了清醒的認識：作為中國重型汽車產業的典型代表，中國重汽集團應該承擔起最大的責任。合資的目的就是為了學習，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會帶來企業的發展，就連原本屬于自己的市場和品牌都會被外方所占有。如果失去了控制權，企業將不會有真正的發展。

　　“我們還在等什么？要靠自己！”馬純濟堅定的話語帶動了大家的積極性，在和沃爾沃進行合資談判的過程中，中國重汽集團同時啟動了自我生產恢復計劃，所有員工都以主人翁精神投入到了企業的重組改制工作之中。馬純濟相信，一旦員工的積極性調動起來，企業將會被激發巨大的潛力。

　　事實證明的確如此。2004年，中國重汽在持續增長的基礎上再度表現了強勁的勢頭，不僅生產汽車45000輛，實現銷售收入217億元，產銷量更是進入了世界前十位，這樣的成績不得不讓當初高高在上的沃爾沃倍感驚訝。

　　那一年，沃爾沃十幾位高級管理人員組成的團隊乘專機趕到了中國，考察中國重汽集團快速發展的真正原因：“馬先生，過去我們不夠謙虛，認為只有你們向沃爾沃學習的地方。這幾年我們看到了你們的成功，所以想請你給我們講一講……”欣然允諾的馬純濟，在半個小時的時間內，向客人傳達了關于企業發展的核心理念，在他看來，雖然外方的技術實力強于自己，但企業從根本上來講，所有工作的出發點都應該著眼在不斷自我發展的基礎之上。

　　“企業的進步不能依賴外方的合資，也不能依賴國家給錢，自己的事情如果不能解決，是不可能把企業搞好的�！� 這就是馬純濟在企業重組改革時的最大體會：“因此我們要扭住發展不發松，用清醒的頭腦進行科學的安排，并始終把握工作的主動權，這個權利任何時候都不能放棄�！�

　　“老重汽當初那樣困難的局面，如果領導者沒有駕馭能力，就搞不好企業，而馬書記完全具備這樣的素質，他激發出了企業的全部潛力。”王東輝作出了如此評價。

　　發展才是硬道理

　　在接管中國重汽初期，為了盡快熟悉企業情況，馬純濟曾與諸多員工進行了深入的交流。但在這個過程中，馬純濟卻聽到了一種普遍的聲音：大家都希望新領導能夠深挖企業的問題根源，但他們更多都認為，企業衰敗更主要的原因，還在于內部存在一批貪污受賄的人員。

　　馬純濟理解大家對自己抱以的很大希望，但他卻并不認可這樣的理解方式。在它看來，企業的當務之急并不是要挖出一批可能存在的腐敗分子，而是如何有效地扭轉頹勢向前邁進，畢竟，生產問題是不能與階級問題相提并論的�！斑^去出現什么情況，是什么樣的責任，應該實事求是，不可以帶著感情去給別人定罪。更何況，只要是存在經濟問題的人，自然有專案組負責解決，企業沒有必要在這個問題上浪費過多的精力，而大家也無須對此議論紛紛�！边@就是馬純濟對此作出的反應。

　　成功實現員工自身思想的轉變之后，面對大家對導致企業困境真正原因的認識誤區，馬純濟在再度調研的基礎上，深化了對企業的進一步認識。他知道，危機重重的企業正處于懸崖邊緣，而稍有一點失誤便有可能跌入深淵，如果不能認識到企業前行的真正障礙，在大家普遍存在的意識誤區中，之前所作的一切努力都將白費。

　　通過與老領導班子、技術人員甚至基層員工充分溝通、反復討論之后，馬純濟出具了自己對企業危機根源的最終“診斷書”：老重汽的衰敗，雖然有體制與市場的因素，但陳舊的經營觀念、管理水平以及落后技術卻是導致其無法適應市場經濟的直接原因。從這個意義上來講，企業并不是輸給了體制與市場，而是輸給了自己。

　　而事實也的確如此。老重汽于1983年從奧地利引進的斯太爾技術，盡管曾一度成為中國重型卡車的代名詞，但在17年的時間內，企業只注重該技術的國產化而沒有開發一款新車，技術人員就是對一個零件也不敢改動；而擁有1500人龐大規模的銷售隊伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000－8000輛車；在財務管理上，老國企更是弊病百出，據王東輝介紹，當時市場價僅幾毛錢的氣門芯，企業的采購成本居然可以花到７元錢……

　　隨著所有弊病的一一挖掘，重汽人很快就在馬純濟的帶領下統一了觀念：企業生存困難的根本問題，在于發展不足、發展不快、發展不力，沒有形成一套適應企業自身特點和市場競爭需求的發展思路，沒有按照市場規律制定、實施可行的發展規劃。因此，救活重汽的關鍵是在于持續的發展。

　　馬純濟提出：“只有堅持發展才是第一要務，我們所有工作的出發點和落腳點都是要實現發展，企業大發展小困難、小發展大困難、不發展最困難�！�

　　2001年，也即中國重汽集團重組之后的第一年，有著共同認識的重汽人充分發揮主動積極性，企業改革措施初現成效，生產汽車7800輛，銷售收入62億元，實現了扭虧持平的發展目標，而當大家嚷嚷著讓馬純濟請客，甚至提出召開慶祝大會的時候，馬純濟卻沒有同意。

　　在他看來，形勢的好轉只能證明剛剛起步的企業沒有走錯方向，而無論是產銷量、銷售收入還是銷售利潤，這些都只能算是當年確定企業經營規模的指標，而怎么讓企業保持甚至加速這種發展勢才是更為重要的事情。

　　“企業的發展不僅僅是簡單的指標增長，根本發展還在于企業核心競爭能力的提高和企業機制的轉換。我們要用發展的辦法，解決發展中的問題。”馬純濟在當時所提出的這一觀點，已經與今天國家所大力倡導的科學發展觀不謀而合。

　　于是，在充分研究市場形勢的基礎上，馬純濟完全打破了國有企業遵照章程辦事的僵化模式，對不適應競爭的僵化制度和企業體制統統進行了換血再造，而他導入企業的一些創新模式，在當時看來，甚至都是不可想象之事。

　　一直負責銷售工作的王文宇，對此有著深刻的體會：“以前我們的營銷思路就是自銷，1500人的龐大隊伍每天都是在各個城市自己推銷產品，而一年最多沒有超過10000輛車�！彪S著企業的重組改革，馬純濟針對現有的營銷體系提出了三個觀念的轉變：“從適應市場向經營市場轉變；從自銷模式變為經銷商、改裝廠為主的銷售網絡；銷售人員從自己賣車轉變為銷售網絡管理服務。”如果說前兩大轉變是為了適應市場的需求，那么銷售人員不賣車是出于什么原因？據王文宇講，這樣一種轉變，在當時的企業實在無法得到多數人的認可。

　　但馬純濟卻并不這么認為，因為銷售人員的銷售行為對于產品銷量的增長實則是非常有限的，更重要的是需要一個實力強大的銷售網絡資源，銷售人員的職責應該著重于銷售網絡的組織發展，并為整體網絡提供服務管理。

　　正是在三大觀念轉變的指導下，中國重汽集團重新收獲了一支優秀的銷售隊伍，并憑借銷售網絡的出色打造，在2005年中國重卡市場整體下滑的形勢下，成為當年唯一一個經營狀況與上年持平的重卡企業。

　　事實上，除了銷售模式的轉變，包括零庫存訂單化生產、招標采購成本管理、品牌建設、企業文化建設、人才隊伍打造……這一系列措施的實施，馬純濟的發展思路，更多都是體現了對企業創新能力的打造，而在其提出的四大創新理念（“機制創新、管理創新、產品創新、企業文化創新”）的指導下，中國重汽集團更是加速駛入了一條快車道。