上南合作的“三個領先” 超最高并購紀錄

　　這是中國汽車工業發展史上首個整車集團間的并購案例，意義深遠。

　　在上南合并前，中國汽車業曾有過三個較大的并購案：2002年一汽集團與天汽集團間進行資產重組（以下簡稱“天一模式”），2004年長安汽車集團和江鈴汽車集團聯合（以下簡稱“長安江鈴模式”），2005年濰柴集團競購湘火炬資產。但是，無論資產規模，還是深度和廣度，三者均無法與上南合并相提并論。

　　其一，比起“天一模式”來，上南合作更為徹底，是一次全面的融合。

　　“與一汽集團并購天汽集團相比，上汽集團、南汽集團合作得更徹底。”國泰君安研究員張欣分析認為，“南汽集團的經營性資產全部進入上汽集團。無論在資本運作上，還是產品運作上，雙方將是一家人。”

　　正如胡茂元昨日所說的，“聯而不融等于不聯，我們是全面合作、融為一家。”

　　而在“天一模式”中，天汽集團僅僅出讓了天津夏利和華利公司等汽車資產，旗下仍然保留面包車生產等汽車經營性資產。天汽集團既未納入一汽集團旗下，也未全部出讓子公司一汽夏利的股權。“天一模式”既為天汽集團自立門戶埋下伏筆，也為一汽集團整體上市留下難解的問題。

　　其二，上南合作是中國企業內部合作，而“長安江鈴模式”背后推手是福特汽車。

　　在長安汽車集團、江鈴汽車集團共同的合資方福特汽車的推動下，長安、江鈴聯盟，最大獲利方是福特汽車，其在中國的長江戰略得以初步實現。而上南合作是兩家中國汽車企業出于自身利益而萌動的合作，最終推動中國最大汽車集團的形成。

　　此外，盡管“長安江鈴模式”較“天一模式”有了很大進步，即長安汽車與江鈴汽車集團分別持有江鈴控股50%的股權，江鈴控股擁有江鈴汽車集團核心的汽車資產。但從產權關系上，長安汽車集團并不具備絕對的話語權。

　　其三，與濰柴集團重組湘火炬相比，上南合作中的資產交易方式不同，且資產交易規模遠大于前者。

　　上南合作中，上汽和集團直接談判；而濰柴集團以10.23億元競購湘火炬。上南合并的交易規模創造了超百億元的規模，這是國內汽車業發展史上最高并購紀錄。

　　當然，還有一種說法：如果按照上海汽車的凈資產算，這筆交易價值不足40億元，即以2007年第三季度上海汽車每股凈資產5.4元計算，3.2億股相當于17億余元，再加上20.95億元現金。

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