行業(yè)變天，看這家4S集團如何絕地求生

　　【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】

　　導(dǎo)語：在中國960萬平方公里的土地上，按照人口密度高低分布著近3萬家4S店。雖然有新舊大小差異，但在衰頹大勢下，他們無一例外都面臨著“活命”的渴求。“活命”，在過去中國汽車行業(yè)高速發(fā)展的28年里，相較銷售、庫存等壓力，似乎還達不到列入4S集團戰(zhàn)略的高度。但經(jīng)歷了2018年的至暗時刻，4S集團顯然需要對這兩字施以重新認(rèn)知。

　　3月的廊坊，雖然街邊兩旁的楊柳已有絲絲綠意，但仍未完全脫下寒冬的蕭瑟。這座常住人口未滿百萬的三線城市，因常年夾擊于京津之間，而成為最無存在感的環(huán)京第一市。

　　從保定開往廊坊的路上，除了大片土地外，還到處可見汽配廠、小型汽車銷售網(wǎng)點的身影。不難看出，汽車產(chǎn)業(yè)在這片土地的根植深度。

　　廊坊廊大汽車服務(wù)集團有限公司（以下簡稱“廊大集團”）就成長壯大于其中。創(chuàng)立于2012年的廊大，是一家以汽車銷售服務(wù)為主業(yè)的大型汽車營銷企業(yè)。在過去近7年的時間，該集團成功脫離廊坊這座“陪都”城市的桎梏，將當(dāng)?shù)仄囀袌龅臐摿ψ畲蠡_發(fā)出來，從0到1，再從1家4S店鋪設(shè)至24家。這個過程中，廊大一直以最適合自身的步調(diào)發(fā)展著，并成長為當(dāng)?shù)刈畲蟮钠嚱?jīng)銷集團。

　　在市場整體下行的大環(huán)境下，能固守防線，不被市場挾持的4S集團并不多見，廊大當(dāng)屬其一。細究而言，這其中有多種致因。但其關(guān)鍵人物——廊大總集團總經(jīng)理王小聰，不容忽視。

　　01

　　受困京津，圈地生長

　　“汽車屬于傳統(tǒng)行業(yè)，就得一板一眼的工作。”在廊大的集團辦公室里，王小聰篤定地告訴我們。

　　在時長近4個小時的交談中，“基層員工只需執(zhí)行 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)的事”等話語從王小聰口中蹦出不下5次。初次聽到難免訝異，但一席交流下來卻覺得，廊大取得今時成績，或與其這套管理邏輯密不可分。

　　王小聰，河北石家莊人，2004年從軍校管理學(xué)專業(yè)畢業(yè)。2013年以職業(yè)經(jīng)理人加入廊大時，其已在汽車行業(yè)浸潤了近10年。受老東家廣匯集團管理方式的影響，王小聰在廊大推行的是精細化標(biāo)準(zhǔn)化管理制度。

　　這種精細化體現(xiàn)在廊大的方方面面。如，在其早期組織架構(gòu)中，因經(jīng)營重點放在銷售而采取垂直管理方式，由集團總經(jīng)理一人統(tǒng)管。“只要集團端下達指令，門店端就能高效執(zhí)行。”

　　王小聰要求銷售經(jīng)理每天監(jiān)督銷售顧問完成電話回訪任務(wù)。為了避免銷售顧問偷懶或采取造假等方式回避任務(wù)，顧問還被要求每次通話用錄音筆做紀(jì)錄留檔，以便上級監(jiān)督。

　　這種管理風(fēng)格與其軍校學(xué)習(xí)經(jīng)歷密不可分。在王小聰?shù)墓芾磉壿嬂铮髽I(yè)執(zhí)行層面一定是軍令如山，沒有理由，使命必達。

　　一般來說，奉行強勢管理風(fēng)格的人，對自身要求也非常嚴(yán)苛。王小聰有每天查看各店數(shù)據(jù)的習(xí)慣，這個習(xí)慣陪伴了他5年多來從一開始管理廊大3家4S店擴增到24家的全過程。

　　但是，各店數(shù)據(jù)的上報，通常需要層層收集、再由人工匯總數(shù)據(jù)。王小聰每天都會在凌晨之后查看每項數(shù)據(jù)，這就要求銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、售后經(jīng)理等在那之前將數(shù)據(jù)整理完畢。

　　重壓之下，王小聰手底下員工難免“亞歷山大”。“通常我們會加班整理每天的數(shù)據(jù)，方便總經(jīng)理查看。”廊大集團總經(jīng)理助理于鵬躍說。

　　圖：廊大集團運營部

　　同時，為了增強對門店的監(jiān)督和管理，廊大在集團設(shè)立了運營部，這個部門被坊間笑稱為“血滴子”部門，因為該部門人員每天負責(zé)抽查全集團錄音和數(shù)據(jù)統(tǒng)計。在該部門辦公室的墻壁上，掛著三塊看板，分別列著各店“銷量”、“庫存”等數(shù)據(jù)。如，在庫存預(yù)警看板，清楚地寫著各店三個月的月銷量、平均月銷量、當(dāng)前在庫庫存數(shù)、當(dāng)前在途庫存數(shù)、庫存深度等數(shù)據(jù)，最末一列則根據(jù)庫存深度貼著對應(yīng)的預(yù)警顏色，綠色代表“合格”，“黃色”和“紅色”則分別代表“警示”和“警告”。

　　“變態(tài)，變態(tài)。”說到門店和主機廠對他管理方式的評價時，王小聰重復(fù)了兩遍，“他們說我‘不太會做人’。”

　　不過，這種足夠精細、扁平的架構(gòu)，也讓王小聰在第一時間獲知各店業(yè)績情況，及時做出調(diào)整，“從各店營收情況來看，能側(cè)面驗證這一套管理方法的有效性。”王小聰說。

　　如果說，王小聰在這套精細化管理模式下如魚得水，那么，人才稀缺一定是阻撓他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的，就是沒有人才。”

　　以廊大的情況來看，門店的銷售顧問以90后居多。即便在員工流動率不太高的情況下，平均一名銷售顧問的工作周期也只在7-8個月之間。

　　如何讓這群有獨立想法的90后聽從管理、發(fā)揮熱能？這個問題曾一度讓王小聰有點頭疼。“留在本地的，基本都不怎么缺錢。”那么，“對那些對金錢有需求有向往的人，錢一定要給夠。”

　　王小聰和團隊制定了一套垂直高效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)他介紹，每家4S店的店總，每個月都會向全員公示每位銷售顧問的薪資結(jié)構(gòu)，希望借此刺激那些看重個人榮譽感而接受挑戰(zhàn)的員工，從而擊鼓傳花，提高員工的工作熱情。

　　精細化之下，廊大在客戶服務(wù)上則秉持著“誠信為本、服務(wù)為魂、一朝客戶，終生朋友”的經(jīng)營理念，奉行“以客戶滿意為王”。在王小聰看來，如果業(yè)績和客戶滿意之間發(fā)生矛盾，甚至可以犧牲業(yè)績。“在交車的時候，別光說做的好的，如果有什么瑕疵和問題也要一并告訴客戶，并且提供解決方案，盡可能做到讓客戶滿意，別和客戶斤斤計較，廊坊就這么大點地方，不真心對客戶好，客戶怎么可能繼續(xù)來？”而定期上門維修保養(yǎng)，限號期間安排接送車等也是王小聰眼中的常規(guī)服務(wù)。

　　在廊大的5年多時間里，王小聰就像一只猛虎，驅(qū)趕著虎群向前狂奔，從京津的縫隙銜食疾走，搶占當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　02

　　擴張之下，危機在即

　　2016年，王小聰?shù)谝淮胃杏X精力不夠用了。

　　當(dāng)時，廊大發(fā)展得特別快速，旗下新擴了好幾個自主品牌，如傳祺、榮威、江淮等。隨著鋪開的4S店數(shù)量越來越多，門店的銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、售后經(jīng)理等每天都要上報各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況，而各店的新車品牌又各有差異，情況繁雜不一，王小聰感到有些分身乏術(shù)。

　　“當(dāng)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，之前那套管理架構(gòu)行不通了。”坐在對面的王小聰，言語間有些黯然。

　　另一廂，中國汽車行業(yè)在該年迎來了急速發(fā)展。這一年，我國汽車產(chǎn)銷量分別達到2811.88萬輛和2802.82萬輛，年均增長率則分別達到15.3%和14.99%。

　　急速變化的市場環(huán)境，王小聰感知到客戶的需求變得越來越復(fù)雜。“以前是吃飽穿暖即可，現(xiàn)在是穿得漂不漂亮的問題，”這種情況下，“客戶形態(tài)的維護、以及我們提供給客戶的服務(wù)等都需要改變。”王小聰說。

　　事實上，雖然早期集團架構(gòu)大大提高了管理效率，但在王小聰心里，一直埋藏著一顆“隱憂炸彈”。因其從業(yè)屬性原因，王小聰對售后板塊關(guān)注不多，加之北方汽車市場的共性——更重視售前等利潤的快速回收。這套架構(gòu)推行數(shù)年之后，廊大的零服吸收率一直增速緩慢。而在同一時刻，越來越多的車商開始意識到盈利的重點在于售后，并逐漸將其提上戰(zhàn)略日程。

　　如果說上述內(nèi)外環(huán)境變化的交戰(zhàn)，讓王小聰開始有了“求變”之意，當(dāng)時他也確實有了求變之舉，此是后話。那么，2018年中國汽車產(chǎn)業(yè)的整體下行，讓廊大集團該年營收相較2017年鼎盛時期出現(xiàn)腰斬，則直接促成了廊大迎來抽筋斷骨般的“改革”。

　　“改革”的第一項，廊大先將目光放在了組織架構(gòu)上。2018年，廊大對此前由集團總經(jīng)理統(tǒng)管所有4S門店的模式進行了重大調(diào)整，不僅為每家門店增設(shè)店總，且針對集團的每條業(yè)務(wù)條線設(shè)置一位總負責(zé)人。此次調(diào)整后，廊大的店總覆蓋率一下提升了70%。

　　“雖然他們不是相互制約的關(guān)系，但能起到指導(dǎo)、監(jiān)督等作用。”王小聰表示。

　　圖：廊大集團

　　“改革”的第二項，則針對現(xiàn)有的汽車品牌進行調(diào)整、優(yōu)化和升級。據(jù)其透露，2016年，廊大順應(yīng)市場發(fā)展外擴了好幾個自主品牌，但最后營收情況并不理想，這讓王小聰感悟到“選擇大于努力”。在維系現(xiàn)金流和資金鏈的情況下，廊大在2018年陸續(xù)對一些盈利表現(xiàn)不佳的自主品牌進行了調(diào)整和更換，如將江淮海馬更換為吉利，關(guān)掉了眾泰店等。

　　對于第二項，王小聰并沒有很大把握。“如果市場繼續(xù)下行，對于廊大來說，就不是品牌優(yōu)化，而是…”雖然末尾的話沒說出口，但意思大家都懂。

　　面對未來不夠樂觀的市場，王小聰并不如話語中的無措。事實上，在危機來臨之前，他已經(jīng)用信息化舉措提前做好了應(yīng)對之勢。

　　03

　　“求變”中的信息化轉(zhuǎn)型

　　王小聰在2016年底開始意識到自己的精力無法覆蓋所有的管理。“怎樣才能解決這一問題”，他當(dāng)時認(rèn)真思考了良久。

　　在王小聰?shù)恼J(rèn)知里，一家企業(yè)的發(fā)展，首先得沓實基礎(chǔ)。而從4S店基層打拼過來的經(jīng)歷，也讓他對門店一線人員的職業(yè)習(xí)性、痛點、心理的矛盾點抓得非常清楚。

　　圖：廊大集團

　　如果一位管理者需要查看各種數(shù)據(jù)，是否有一個系統(tǒng)，可以幫助其通過手機，就能非常清楚的看到各店每天的客流、新車銷售、庫存、售后等數(shù)據(jù)情況，從而更高效的下達指令？王小聰開始將解決問題的入口放在管理工具上。

　　2013年前后，中國涌現(xiàn)一批面向汽車行業(yè)提供客戶關(guān)系管理解決方案的SaaS軟件服務(wù)商，如車商通、車杰盟、e店通等。這批企業(yè)在2016年相繼獲得投資者青睞，融資消息不斷。這讓行業(yè)上下頗為關(guān)注，王小聰自不例外。

　　當(dāng)時，廊坊當(dāng)?shù)剡€未普遍建立數(shù)據(jù)化管理的概念。王小聰認(rèn)為“這片原始森林挺好”，他率先在廊大試用數(shù)據(jù)化工具。“希望其可以帶來集團的成長，讓管理層習(xí)慣用數(shù)據(jù)說話。”

　　但最終推行的結(jié)果有點尷尬，原因在于當(dāng)時選擇的某款軟件因蘋果手機系統(tǒng)不支持錄音，而沒法實現(xiàn)錄音功能，“光這一點，就讓我們折了很大的江山。”王小聰說，“當(dāng)時銷售顧問恨不得把手中的安卓手機全換成蘋果，（這樣）非常不利于管理層的監(jiān)督。”

　　眼看“第一次信息化”就要“滑鐵盧”，2018年6月，王小聰在一位經(jīng)銷商的介紹下，陸續(xù)接觸了另外幾款系統(tǒng)。

　　當(dāng)時他提出幾個要：要在手機上實時看到全部24家店的銷售、售后的每一項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；要能夠把銷售管理的三級過程指標(biāo)數(shù)據(jù)完整呈現(xiàn)出來，甚至能看到每個客戶的跟進記錄；對于各項數(shù)據(jù)可以進行橫向縱向各種維度的匹配和對比；這些數(shù)據(jù)是由系統(tǒng)產(chǎn)生的，而不是由人工來錄入的。

　　當(dāng)然，這其中最重要的“要”，莫過于要有完善的錄音功能，以支撐集團、管理層對一線人員的監(jiān)管。

　　在此過程中，王小聰首次與軟件服務(wù)商車商通有了接觸，發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)可以滿足他對精細化管理下的嚴(yán)苛需求。經(jīng)體驗和了解，王小聰發(fā)現(xiàn)車商通可覆蓋集團從基層到管理層的各個角色，包括集團總經(jīng)理、售后總監(jiān)、銷售經(jīng)理、銷售顧問、市場經(jīng)理、客服等。從4S店售前、售中到售后，貫穿建卡、跟蹤、成交、保養(yǎng)、維修、續(xù)保、二手車置換等各業(yè)務(wù)模塊，覆蓋車主的全生命周期。潛客和車主通過自店的微信公眾號、小程序、能隨時隨地主動發(fā)起業(yè)務(wù)需求，使得各業(yè)務(wù)部門隨時保持與客戶的連接，隨時隨地產(chǎn)生業(yè)務(wù)和交易。

　　另一關(guān)鍵還在于，這套系統(tǒng)與廊大的精細化架構(gòu)非常適配，不僅能極大提高集團內(nèi)部管理效率，也慢慢平衡了其售后服務(wù)的斷檔。

　　據(jù)王小聰描述，自從銷售利潤下滑后，2018年廊大開始重點關(guān)注售后產(chǎn)值和客戶價值。所以，接入車商通后，其將該系統(tǒng)用于車主粉絲和商城的運營，選擇10萬車主，與廊坊地區(qū)一些公司進行簡單的免費合作，給予客戶福利，獲得不錯反響。依此動作，廊大售后服務(wù)的盈利能力極速提升，“去年我們的零服吸收率明顯提升了。”

　　除此之外，王小聰還感受到管理工具帶來的“解放雙手”的愉悅感。他告訴記者，第一次信息化使用的管理工具，并不能做到完全監(jiān)控。因為其iOS版本無法錄音，銷售顧問在電話回訪時，銷售經(jīng)理往往需要拿著錄音筆進行現(xiàn)場監(jiān)督。這個過程，不僅耗時耗力，管理層和基層也非常累。

　　接入車商通后，廊大對銷售顧問的回訪話術(shù)、時長、頻次等都做了要求。王小聰讓市場部制定了四段回訪話術(shù)，要求銷售顧問每三天回訪一次，且每次回訪時間不能短于一分半鐘。“到了最后，銷售顧問每次和客戶打電話，都直接掐著表說，‘您先別掛，時間還沒到。’這可比之前的造假強多了。”

　　事實上，這也極大的增強了管理層對一線人員的監(jiān)管。有了運營部對錄音回訪的定時抽查，銷售顧問即使內(nèi)心抗拒但也得執(zhí)行。最后的結(jié)果卻出奇不錯，“客戶與銷售顧問的主動交流反而多了，成交量也相較之前提升了。”

　　對于銷售顧問來說，使用系統(tǒng)“也是一種解脫”。此前，廊大推行數(shù)據(jù)化表格的日報制度，需要他們手動錄入，此中往往存在數(shù)據(jù)造假、錯誤、遺失等情況。接入車商通后，上至管理層下至基層的各個角色都減負了，他們有了更多時間和精力聚焦在那些可以有最大價值產(chǎn)出的地方。

　　一開始集團導(dǎo)入管理系統(tǒng)時，王小聰并未遭遇太多阻力。這歸因于其自上而下的垂直化管理模式。按著這套邏輯，車商通在廊大得到了迅速的推行和落地。而搭配王小聰略有“變態(tài)”的強勢管理，這些門店相較于自然經(jīng)營的門店，在利潤上產(chǎn)生了超50%的差異，“銷售差異不好說，可能對集團來說，在15-20%左右。”

　　自去年8月導(dǎo)入車商通后，該產(chǎn)品已經(jīng)幫助廊大完成潛客管理的規(guī)范及首階段的信息化建設(shè)，大幅提升了銷售管理的效率及效果。同時，通過該系統(tǒng)幫助集團上線商城及服務(wù)平臺，廊大實現(xiàn)綁定車主近8萬，商城訂單達10萬單，產(chǎn)生了近300萬元的直接產(chǎn)值。

　　在這還算不錯的成績面前，王小聰也難掩困惑。他說，即便到現(xiàn)在，一些基層還是不能完全理解，采用系統(tǒng)的本質(zhì)是為了幫助他們提高效率，而非管理他們。“如果（他們）都意識到系統(tǒng)工具的重要性，我壓根不用這么累。”

　　04

　　結(jié)語

　　聊到最后，談及未來對于汽車行業(yè)的預(yù)期，王小聰坦誠的選擇了悲觀。他對于廊大的后續(xù)打法看得非常明白——“未來不會擴張，保持小而強就好”。在他看來，中國一些4S集團“沒必要做這么大”，“一旦規(guī)模大了，方向、心態(tài)、管理形態(tài)都容易變，要是遇到市場下行，就容易折。”

　　對于未來5至10年汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將發(fā)生哪些衍變這一問題，王小聰則選擇了樂觀。他認(rèn)為隨著獲客成本逐年增加，存量市場迎來二次升級，車主對于服務(wù)體驗的要求越來越高，用戶將更傾向于4S店的服務(wù)模式。這就要求4S集團通過精細化管理打牢根基，嘗試構(gòu)建自己的“客戶池”以降低成本，提升客戶服務(wù)體驗，挖掘客戶價值從而增強市場競爭力。

　　如果按照每個行業(yè)都將經(jīng)歷的生命周期線路圖來看，站在下行風(fēng)口上，廊大從自身管理體系出發(fā)，不斷審視內(nèi)外環(huán)境變化，通過精細化管理以及率先采取信息化舉措，不斷挖掘客戶價值、提升客戶服務(wù)體驗，從而度過變局之難，成功逆勢生長。未來之戰(zhàn)，關(guān)乎生死。廊大的故事，濃縮出4S集團在趨勢大潮中攀援向上的生命力。