「汽后圓桌派」|“大總部”攜手“小總部”：天貓養車破解連鎖經營難題解題思路

　　開連鎖店，通過擴展門店數量不斷復利，是汽后市場公認的生財之道。

　　然而，對于大多數人來說，同時經營多家門店，并不是一件容易的事情。甚至，無數汽車后市場的梟雄豪杰，都在“連鎖”上折戟……普通老板難道真就無緣連鎖經營了嗎？

　　并非如此！「汽后圓桌派」第5期來了！新康眾COO 天貓養車總經理李逸、天貓養車聯合運營中心總監徐向東、天貓養車車百晟聯合運營中心的創始人趙繼璞、天貓養車長春聯合運營中心創始人王德忠；4位區域連鎖經營的“過來人”圓桌組局，共同探討區域連鎖穩健發展破局之道！

　　哪些坑沒必要再踩一遍，天貓養車聯合運營中心如何幫助加盟商破局，這期直播內容太“干”，各位老板觀看一定要備好“礦泉水”。話不多說，馬上發車！

　　篇幅所限，以下為對話內容作不違背原意的刪減：

　　東哥：“區域連鎖”野蠻生長

　　最瘋狂的那三年，哥在瘋狂踩坑

　　李逸：東哥是行業真正的元老級的人物，能不能介紹一下自己的心路歷程？

　　徐向東：我從15歲就開始進入這個行業，在學校的時候接觸了汽車修理。從學校畢業后，一直從事汽車制造。91年我從單位出來，創建了自己第一家維修店。當時，國家也沒有什么成文規范，大家基本上都是一邊賣配件、一邊搞汽修，比較臟亂差。2008年，我當時有機會去日本看了一下，觸動非常大。

　　李逸：你有什么觸動呢？

　　徐向東：日本那邊汽車后市場比較成熟，標準化的程度很高，環境非常好；客戶、消費者的體驗也非常好，我認為中國汽車后市場需要有所改變。綜合修理廠環境臟亂差、服務質量不過關，導致消費者不待見。但那個時候4S店模式已經出現，我思考能不能把維修企業的服務和4S店的規范進行結合，去彌補維修廠的短板。不過，當時學這種規范化管理也遇到一些問題：

　　一是零部件沒有保證，外面的假冒偽劣配件太多；

　　二是保險公司更注重4S店業務，對修理廠的定損定價壓得很嚴格。

　　不光是我一家門店遇到這個問題，可以說是行業的通病，我就想能不能在規范管理的基礎上，把大家的修理廠聯合起來去解決這些問題。

　　李逸：聯盟的雛形出來了。

　　徐向東：但聯盟也有自己的問題，我發現聯盟的存活期只有三年。第一年大家把資源聚攏起來，供應商多了、保險公司也重視了，當時得到了很多利益，大家有一種興奮感。第二年大家還能享受聯盟的紅利，但紅利是短暫性的，增長逐漸就變得緩慢了。第三年紅利沒有了，很多老板就又開始各自為戰，因為行業是不規范的，很多老板不愿意去做嘗試或者去做突破，為了得到利益就可能退出聯盟了。

　　李逸：這就是我們過去說的“連而不鎖”，那您覺得讓大家“鎖”起來的核心是什么呢？

　　徐向東：“鎖”的核心其實是要建立一套完善標準化、規范化的服務體系。

　　2014到2016年，可以說是汽車后市場發生巨大轉折的三年。2014年是“聯盟年”，那一年全國各地都在搞聯盟。2015年是“資本年”，這個行業熱起來以后，就開始有資本參與進來了。但其實到了年底，資本也看透了這個市場，感覺這種簡單、松散的“聯盟”還是有局限。所以，到了2016年，大家又開始做區域性的連鎖。

　　李逸：我們說“連鎖”跟“聯盟”之間最大差別是什么？

　　徐向東：幾個方面。一個是管理系統；其實它本質上是很簡單的，一個管理系統、一個記賬系統，但其實很多汽后市場企業很難將它建設運用起來。另外就是供應鏈；我們講“全配”供應鏈，很多企業是沒有辦法做到的。企業以連鎖形式管理，其實背后是需要統一供應鏈做保障的。

　　我個人認為，中國的汽后市場一定是朝著連鎖方向發展的。我們是在2014年1月，就開始嘗試創建這種體系，當時創建了“九易連鎖”這樣一個地方性的品牌。2014年10月，碰到了商寶國先生，他勸我說，徐總你這個模式不能局限在一個地方，應該去外面去發展。所以，后來我們又在上海注冊了“上海九易”，慢慢地就走出了“連鎖”的一個過程。

　　但做連鎖，沒有強大的系統，沒有強大供應鏈，沒有團隊的支撐，不要說全國性了，一個區域連鎖也很難的。事實上，當時“九易連鎖”當時已經實現跨區域發展了，我們到了陜西、到了甘肅，當時一共是68家門店。但沒有一套好的系統去管理，當時運營壓力還是比較大的。

　　老驥伏櫪志在千里

　　上市公司高管緣何走上“聯合運營”之路

　　李逸：王總這邊的話，我了解是從一開始就做天貓養車，現在做到第5家店。您是在一家上市公司做總經理，是什么讓你做了這么大的決心，加入天貓養車的呢？

　　王德忠：我是大學畢業之后，進入軌道行業工作了30多年，然后在一家上市公司做管理。我進入汽后行業不能說是一種沖動。原來我自己家的車做保養的時候很不方便，上4S店價格很貴，但上小店又不太放心。后來，我出差到上海、北京，經常看到很多汽車連鎖。長春其實市場很好，但沒有一個像樣的連鎖品牌。恰巧我有一個朋友是開汽修店的，我就和他商量一起做這個事情，我來投資，他來經營，咱們一起搞品牌連鎖。但是他們不同意，他們覺得自己生意也挺好，為啥還要掏一筆品牌加盟費，當時沒有說服他們。

　　李逸：他們不認可你加入一個連鎖品牌，再快速發展的一套理論。

　　王德忠：對。我也跟李老師透露一個秘密，實際在加入天貓養車之前，我到另外一個品牌學習了一段時間。他們認為，我作為一名60后，二次創業比較有難度。也就是這個時候，我了解到天貓養車。2021年1月，我在吉林省接手了一家店。當時，老店員工、包括一些車主，他們的理念還是跟咱們天貓養車的理念不相符。很多員工就會討論，新老板怎么這么多規矩？換個輪胎，還得扭力扳手，還有互檢什么的，很不習慣。但一個多月后，大家就都認識到天貓的理念好，客戶也愿意光顧了，我這個店基本上就扭轉過來了。第二個月，我又找了一個新的位置，開了一個新店。新店就很簡單，開店之前在老店對員工進行培訓，新店開業后馬上可以進入營業狀態，很輕松。

　　李逸：本身就有計劃要快速開店，所以人才儲備就已經開始了。

　　王德忠：我開第一家店的時候，有朋友想跟我合伙。我說我還在摸索，如果能賺錢我再找你們。新店我從第三個月就完全實現盈利了，我就跟朋友開始在長春布局，帶起了一個團隊。

　　李逸：正式組建連鎖的小管理團隊了。

　　王德忠：對。我從原來單位辭職，也是下了很大的決心。一個是年齡，一個是這個行業我能不能做起來，能不能接受失敗？這是深思熟慮的。我做這塊不是簡單想開一兩家店，而是想引進一個品牌，在長春做30到50家。因為這里的市場很好，只是大家原有的一些觀念，可能還需要跟上時代要求，所以當時我就已經在思考成立聯合運營中心了。

　　“老炮兒”不響

　　為何說做“連鎖”需要突破觀念桎梏

　　李逸：王總介紹完，聽起來相對比較順暢。但是我聽說趙總創業還是經歷一些坎坷的。你覺得要做成一個連鎖，到底需要哪些專業化的能力呢？

　　趙繼璞：我是2020年9月，旗下全部6家門店正式加入天貓養車。其實，大學畢業之后回到縣城，最開始我是在縣里的實驗中學當一名體育老師。也是對汽車比較喜愛，偶然的機會接觸到汽車后市場，慢慢了解到這個行業。最開始我和別人合伙開了一個小的洗車店，但沒有多長時間合伙人就離開了。2016年暑假，偶然去了一趟石家莊，看到那邊有一家門店做得挺好。我就進去跟人家聊，之后就到石家莊創業。

　　2019年我成立自己的連鎖品牌，叫“車百晟”。我們最開始也是想做一個像模像樣的小連鎖品牌，起碼達到能在石家莊市區廣泛布局的規模。最開始的想法是和行業里的幾個老前輩一起干，他們在這個行業干了二三十年，本來我是覺得這個事挺容易，但是通過幾年的發展來看，他們的思維確實還是比較保守。

　　李逸：思維固化了。

　　趙繼璞：對。傳統門店是什么樣就是什么樣，不再去想辦法提升了，也不去提高服務標準，經營的項目也比較單一。我創立車百晟的時候，就想豐富服務，去做一些保養、維修、輪胎，細化一些服務項目。其實，真想干好一個連鎖，首先得有一個連鎖意識，不管區域大小，連鎖經營是為了形成統一的服務標準、施工流程，就是我們現在說的“標準、透明、有保障”。包括之前我們有的門店，在報價上可能也不太一樣，有時也會出現看車要價的情況。

　　李逸：覺得這個車能多賺一些，就忍不住。

　　趙繼璞：對。除了價格，再就是東哥剛才提到的系統。我們當時也寫了一個系統，就是簡單記錄一下流水、車牌號、公里數、做了什么項目。但漏洞也非常多，經常出問題，有時候報價都不一樣，給車主留下了特別不好的印象。所以價格上、系統上，包括施工的標準上，都是制約連鎖發展的問題。

　　選擇天貓“先苦后甜”

　　聯合運營中心讓“開店”越來越輕松

　　李逸：我聽下來，連鎖經營最基礎的標準化經營，可能還是很難做到的。就更不要說人才培養、薪資績效、財務管理、供應鏈管理和品牌建設，這些更高層次的東西了。那王總一開始是想到這些可能實現難度較大才去選擇了加入了一個連鎖品牌的嗎？

　　王德忠：雖然我是一個外行，但我也是經過深思熟慮的。我認為要選擇加盟，一是要有品牌的力量，二是要有體系或者后臺支持。雖然我選擇天貓也有一時沖動的成分，我都沒有仔細去看很多東西。但看到我之前已經開了七八百家，而且都是專業人士加盟，這樣的模式，肯定沒錯。

　　李逸：看到了很多行業人士都加盟了天貓養車。

　　王德忠：對，我認為它的后臺和體系肯定沒問題，所以就毫不猶豫地加入了。我個人體會很深，如果將天貓養車的四大工具應用好，這個店就可以做好。我跟員工講，只要把天貓要求的標準，你能做到70%，咱們店肯定能賺錢，員工收益也會變高。

　　李逸：怎么讓員工去真正按照標準去做呢？

　　王德忠：一定要讓員工理解這件事情。因為我是吉林省第一家，員工也不知道天貓養車是什么，車主也不知道天貓養車是什么。那段時間，我跟員工每天都要開會培訓。加入這個行業，我感覺這個行業的人有一個特點，就是總是把自己當成臨時工，自己對自己不是很尊重，沒有那種驕傲感。我說天貓養車這個牌子很亮，我們是在和阿里巴巴合作，我們要有一種職業驕傲感。不要把自己當成臨時工，一定要有歸屬感，我們把工作服穿出去，跟一汽大眾的工作服是一樣地能夠感到驕傲。

　　李逸：加入天貓養車，很多店長都說有壓力，覺得比原先復雜了。

　　王德忠：我理解這個東西，實際上并不復雜。我們把這個系統用起來，工作會越來越輕松。剛開始做，基礎數據的建立確實很繁瑣。但做了以后，就像齒輪箱一樣，齒輪全部轉動起來就很省力，越做越輕松。剛開始我們店長都要離職了，說壓力大，以前管理太簡單，弄不了天貓。我把他留下來，讓他和我們一起成長，現在我們店長就感到很輕松了，這是事實。

　　東哥解構“聯合運營”

　　“大總部”牽手“小總部”攜手破局區域連鎖

　　李逸：天貓養車聯合運營中心可以在哪些地方給到門店助力呢？

　　徐向東：在這個環節當中，其實還是團隊能力的提升。單店經營是很難去做到團隊作戰的。單店經營可能一個靠譜的店長就夠了，但如果你有4-5家門店、未來想發展連鎖，就不是一個人能左右了，其中復雜因素很多，需要有一個“小總部”來團隊作戰。但之前你的團隊不是系統化運營，在連鎖經營上很難把效益真正做上去，所以就需要天貓養車聯合運營中心來進行支持。

　　李逸：“小總部”如何進行支持的呢？

　　徐向東：“小總部”最少要三到四個人：

　　第一是作戰部。下面有一個人主要負責運營和市場這兩個部分。

　　第二是供給部。包括我們的配件板塊，也是數字化經營部，我們有一個強大的數字化的體系，負責供應鏈這一塊。

　　第三是技術團隊。技術其實是連鎖發展的核心動力。開一個門店要找一個很強的師傅，連鎖店發展也是一樣。“小總部”有一個核心總監，他是能很好推動連鎖門店發展的。

　　第四是后勤保障部。保障部是財務、人事和行政。其實在我們行業，大家過去在人事板塊上缺失很大。在天貓養車的體系中，人事是非常重要的一件事情。我們把這四個板塊列出來了以后，對應到“大總部”的團隊里。“大總部”就可以直接幫扶到“小總部”了。

　　李逸：相當于“大總部”跟“小總部”建立一個幫扶關系，“大總部”幫助聯合運營中心進行快速建設。那么東哥，作為聯合運營中心負責人，現在天貓養車已經有二十來個聯合運營中心了，未來五年您覺得連鎖行業會是什么樣的發展景象？

　　徐向東：我覺得，天貓養車不光為我們的行業帶來了天貓這個品牌，更帶了一種全新的人情化的合作連接。天貓養車進入行業以后，有很多行業中很資深的連鎖體系都積極參加聚集在天貓養車品牌之下。整個整合過程，其實天貓養車考慮到很多本地化的問題，做了很多創新，就比如聯合運營中心。

　　李逸：我們比較尊重他原先的優勢，結合在一起。

　　徐向東：有人問，連鎖到底是連的老板，還是連的企業？我認為最終是連的一種資源。天貓養車這個平臺上有強大的資源優勢，成熟管理系統、標準化服務流程、供應鏈體系。但天貓養車也需要各地有屬地化的資源，從而讓天貓的能力生根繁衍。這個是互補的，所以我對聯合運營的發展很有信心。到今年年底，聯合運營中心數量可能會達到50家，兩年之內，我們想完成100家聯合運營中心目標的突破。等完成這個目標，全國的優質汽后資源、行業頭部人員，靠譜的供應團隊，把行業里面的有識之士聚集在一起。汽車后市場行業就能實現全國一盤棋，不再像現在是一盤散沙，到時候行業內會產生一種合力，就有更強的包容性了。屆時，我們將誕生一個真正全國性的養車連鎖品牌，就是天貓養車。

　　李逸：其實我們「汽車圓桌派」欄目，這一期也接近尾聲了。東哥一席話聽下來，天貓養車有點像是“天網”，我們的總部打造了大量的能力，品牌、系統、供應鏈、項目、財務能力。然后聯合運營中心包括下面加盟商是把“地網”做好，只不過聯合運營中心的“地網”也會需要一個“小總部”，去更高效的幫助總部的能力落地到門店。落得越多，門店的盈利性越好，可復制性就越強。聯合運營中心，綜合來講，就是打造出大連鎖下的小連鎖，大總部下的小總部。我們讓連鎖這個事情，少走彎路。