雜亂無章的工作環(huán)境
建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都被毫無價值地浪費了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。
用人不當
用人，是經(jīng)理人們永恒的管理話題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經(jīng)理人往往是根據(jù)自己的所謂經(jīng)驗或喜好來決定用誰。這樣的人并不一定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當所造成的后果卻不能在短時間內(nèi)就可以彌補。
企業(yè)最好的資產(chǎn)是人，企業(yè)領(lǐng)導者的美德在于挑選好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優(yōu)秀的人來得重要。除了專業(yè)所必備的素質(zhì)之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。
不輕易承認錯誤
經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經(jīng)理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？
戴爾不是心血來潮，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是。認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯。”
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。
遵循過去行之有效的套路
在一項堪稱經(jīng)典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產(chǎn)準備如何處理？在受測者中，無論得到數(shù)百萬低風險、低報酬率的債券，還是高風險的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續(xù)放著。左右受測者分配遺產(chǎn)的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風險，更甚于利得。贈與效應（endowment effect）是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。
而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。
策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1、徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的”，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構(gòu)汲取最大價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。 推動改革之前所作的風險分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數(shù)策略制定者善于確認新策略的風險，卻不長于找出不作改革的風險。
透支健康
經(jīng)理人在工作之時，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認為事業(yè)才是一個人最重要的支柱。許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導人，往往是因為不能戰(zhàn)勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。
均瑤集團的王均瑤英年早逝，丟下曾經(jīng)的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕嘆息。均瑤事件后，許多經(jīng)理人也意識到，如果沒有健康的身體，一切到最后只是一句空話。
美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經(jīng)營自己健康的人就不會經(jīng)營自己的事業(yè)…
