1. 建立可靠的計劃和考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見并制定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，并在以后相當長的時期里持續在美國銀行里發揮作用。
2. 使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神
MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD 公司是一個醫學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備制造商，為用戶提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。
3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。
4．獲得每個業務相關人員正式的認可
Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，并且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
5．實現3Cs－持續、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）
美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為 政府最佳管理的代理人之一 ，而美國質量協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性并逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種戰略的執行不會由于企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。
