現代伊蘭特上市 產品特點與競爭關系分析

　　5、北京現代的品質和安全性提升應該充分挖掘

　　韓國現代逐步從以價格為中心的本地制造商，演變為以質量為中心的跨國制造商。最近幾年，現代汽車的在質量方面有顯著的提高，但在中國消費者的感受并不深刻。在美國市場，起亞為了提高消費者信心、創造市場口碑，甚至推出“10年/10萬英里”新車質量保證，為其創造了新聞話題，同時也改變了美國消費者對韓國車質量問題的舊觀。現代借助新伊蘭特悅動的推出也應該采取類似的行動。

　　同時在售后服務價格方面，現代的零件及工時費用需保持相當程度的價格優勢，在價格考慮為導向的中國市場是其提升銷量和口碑的利器。

　　伊蘭特悅動必須證明并廣泛宣傳自己的安全性優勢。由于前期雅紳特的碰撞結果并不理想，因此伊蘭特的新款需要彌補此短板。雖然國外的新款伊蘭特悅動的碰撞結果發布有一定意義，但對比性不強，因此伊蘭特必須在中國汽車技術中心進行碰撞試驗，通過對比其他車型的現狀，證明新款伊蘭特悅動的良好安全性，這樣對整個韓系產品的產品安全形象提升具有重大意義。

　　6、北京現代的成功與滑落的教訓值得反思

　　02年現代進入中國，推出索那塔成效不錯，伊蘭特更是突出。那時現代是比較尊重中國市場的，對合作伙伴和共同的企業-北京現代都是傾力支持的。而隨著現代的中國自信心膨脹和市場的激烈，現代的問題快速暴露。韓國現代不放過從技術轉讓、設備采購等任何一個截流利潤的機會，有人算過跨國公司從合資企業獲取超額利潤的渠道有10條以上。06年現代的零部件供應商和股東-莫比斯公司的中國下屬公司的銷售收入是北京現代的50%以上，雖然其人員很少，但整車和售后服務備件的供應均被有效的控制，形成利益轉移。
　　有人曾經對比過凱越和伊蘭特的零部件采購價格，伊蘭特偏高明顯，由于整個產業鏈條的利潤分配被現代截流過多，這樣就侵蝕合資公司的利益，最終導致北京現代的內部紛爭，并最終影響其競爭力。目前伊蘭特悅動的國產化率達到91%，但其國產化的背后還有更復雜的韓國現代的利益控制身影。

　　以合資企業利益最大化為中心，實現真正的本土化基礎原材料采購和零部件制造，打破封閉的壟斷配套體系，是現代在中國健康發展的最大成功基礎。

　　7、北京現代的企業形象也要與時俱進

　　現代自進入中國市場以來，其策略一直為銷量神化，整體品牌形象推廣計劃較弱，而是側重于銷售及搶占市場份額，提升品牌知名度、增加影響力。由于忽略品牌、主推產品，透過強調銷售表現而非具體功能來強調產品實力，因此伊蘭特與凱越的品牌溢價差距拉大。購買凱越的消費群體主要看重其品牌，而購買伊蘭特主要看重其產品，以伊蘭特為代表的品牌提升必須加速。伊蘭特代表的現代品牌精神元素是精致的和充滿自信的，因此其目標客戶的心態應該是精致而均衡的現代感，而不是內心年輕充滿活力的運動感，這樣才能與東風悅達起亞的賽拉圖有效區隔。

　　韓國現代汽車公司07年銷量比06年上漲4.1%，達到260萬輛。其中韓國國內銷量上漲7.6%，達到62.5萬輛，出口增加3.1%，達到197.7萬輛。2008年現代全球汽車銷量力爭達到311萬輛，比2007年增長19．6％。而07年的韓國現代在中國嚴重下滑，這其中的問題嚴重。北京現代的企業發展并不順暢，其內部的關系較復雜，由此帶來很多負面的影響。韓國現代通過推出伊蘭特悅動和下半年推出中國版索納塔等新車和將中國本土零部件采購比例提高至90％，但如果僅強化產品推廣而沒有良好的企業形象，消費者也難以認可產品。

　　相對來說，上海通用的企業形象就相對較好，這對凱越產品形象的樹立貢獻頗大，最終成為支撐凱越月銷2萬臺奇跡的品牌支撐。因此韓國現代為實現其08年銷量增長近20%的世界目標需要尊重合資企業的總體利益，為其發展做出更大的貢獻，這樣才能保證伊蘭特悅動的真正成功。（作者：全國車用車聯席會副秘書長 崔東樹）